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75%的企業轉型死,微軟怎么做到重回第一?

換個靈魂,重新出發。

本文由混沌大學(ID:hundun-university)授權轉載。

最近,微軟的市值突破一萬億美元,創歷史新高,并且超過了亞馬遜和蘋果,成為目前全世界市值最高的公司,領先后兩位逾1000億美元。

然而在5年前,微軟卻遭遇著嚴峻的創新者窘境,是逐漸走向衰落的PC時代巨頭。

當時,微軟在消費端硬件和移動互聯網方面全面潰敗:智能手機業務被蘋果和Google絞殺;云計算業務亞馬遜主導天下;Bing搜索持續燒錢,但份額不到6%Win8是微軟歷史上被詬病最多的系統;Office被系統綁定,限制使用臺數;微軟市值處于低谷期,不足3000......

現在,微軟重回巔峰,它是如何做到的?李善友教授曾在去年的年度大課上有過深度剖析,今天推薦你再次品讀,體味其深意。

75%的企業轉型會以失敗告終,有沒有成功度過創新者窘境的案例?

有,微軟。

我從微軟現任CEO薩提亞·納德拉的自傳《刷新》中,找到了微軟重回巔峰的答案,核心關鍵詞,不是轉型,不是把過去的東西都扔了,而是刷新

納德拉這樣說道:

作為一個不折不扣的內部人士(他在做CEO之前,在微軟做了22年),我的任務是重新開始,像刷新瀏覽器加載新頁面一樣,刷新微軟的新一頁,推動微軟的重生。

每一個人、每一個組織乃至每一個社會,在到達某一點時,都應點擊刷新 --- 重新注入活力、重新激發生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義。

點擊刷新是一個少見的創意。將來有一天,當Facebook等公司停止增長時,它們也需要點擊刷新。

更詳細地說,有這樣三個關鍵環節,分享給大家。

第一、使命先行

為他人賦能

我以前是做HR的,可能做一行不喜歡一行,我對使命、愿景、價值觀這些虛無縹渺的詞匯,總是有一點不太舒服,這些詞匯很像是打雞血、勵志、忽悠人,我總覺得沒有什么意思。

但這個案例是我第一次被Touch。一個CEO真的把使命這個詞匯落到實處,真的改變了使命之后,整個公司煥然一新的故事。

在比爾蓋茨時代,我們習慣于談微軟的使命“讓每個家庭的每張桌子上都有一臺電腦。” 但在上世紀90年代末,至少在發達國家,微軟就已經完成了這個目標。

鮑爾默為什么失敗?因為鮑爾默身處移動時代,他所肩負的使命是已經過時的PC使命。

我再次強調一下,使命、愿景、價值觀、文化,也就是所謂的心智模式。心智模式一定要和你所處的生存結構達成邏輯自洽,你才能獲得增長。

當你給自己的公司確定文化時,一開始文化是幫助你成長的,等外部生存結構變化以后,你反過來會殘害你。

所以,在移動時代真正殘害微軟的不是別人,是微軟過時了的使命,這叫既有使命遮蔽,或者叫思維遮蔽性。

重新發現微軟的靈魂

納德拉《刷新》這本自傳的副標題是“重新發現微軟的靈魂”,有沒有一個追究終極的味道?言外之意是微軟的靈魂喪失掉了,微軟已經是一個行尸走肉一樣的公司了。

與之類似,喬布斯重返蘋果之前,也說道:

蘋果的產品沒有靈魂。

事實上,納德拉關于使命與靈魂的表述,深深地Touch到了我:

一個公司的使命是它的靈魂的表述,公司的靈魂是什么?我說的不是宗教上的靈魂,而是指一種最自然的表露、內心的聲音。我們必須要回答:這家公司是做什么的?我們為什么而存在?

接著,納德拉繼續深入分析,蓋茨在40年前提出開發個人電腦,背后的那個動力因又是什么呢?——為他人賦能。

讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦,這是蓋茨40年前為微軟確定的使命,但我認為它更像是一個激勵人心的目標而不是使命。我一直在思考:到底是什么最先激勵我們開發個人電腦的?這背后的精神又是什么?是的,是為他人賦能。

——納德拉

很顯然,這種思考方式,就是混沌一直所推崇的第一性原理式的思考方式——奇點下移。

在納德拉之前,所有微軟的人,把這句話當做他的邏輯奇點,而納德拉做的最重要的一件事情就是挑戰這個奇點——

為什么每個人都要有一臺電腦?這件事情又是為了什么?

納德拉甚至替蓋茨去想,40年前,蓋茨說這句話背后的動力是什么?

為了他人賦能,幫助別人成功。

就這樣,納德拉重新定義了微軟的使命:

我們必須重新發現微軟的靈魂,即我們獨一無二的核心,我們必須擁抱只有微軟才能帶給世界的東西。在移動為先、云為先的世界里,微軟是提供生產力和平臺的專家。我們將賦能全球每一人、每一個組織,幫助他們成就不凡。

——納德拉

太完美了,一個職業經理人,接著做了第三任CEO之后,竟然把創始人當時的邏輯奇點下移了。

我們的存在是為了打造可以賦能他人的產品。

——納德拉

各位有沒有從這里面看到謙遜、開放的味道?在鮑爾默時代,老子天下第一,DISS所有人,微軟幾乎成了所有公司的敵人,原本是一個開源的公司,結果把自己封閉起來了。但納德拉重塑了這個使命之后,立刻把自己變得謙虛、開放了。

關于這個使命,微軟全球企業傳播團隊總經理Tim O'Brien這樣評價稱:

這個使命變得如此重要,提升到所有的產品和應用之上,也是微軟未來發展指南,在內部,我們稱之為如北極星一般的指南

第二、刷新戰略

云為先,移動為先

使命出來后,你會發現,新的戰略一下子就出來了,毫不違和。

也就是說,發展到第二曲線時,你的心智模式、第一性原理也要調整到第二曲線。

納德拉說,為了實現這個使命,微軟必須要做三件事情:

必須重塑生產力和業務流程。我們渴求協助所有人提高生產力,無論他們身在何處,也無論他們使用何種設備。

我們將構建智能云平臺,幫助初創公司、小企業和大公司提升智能運算。

我們需要創造更個性化的計算,可以進行跨設備的無縫銜接。

在此基礎上,他的戰略很清楚,很簡潔,只有兩條:云為先;移動為先。

云為先

納德拉說:

眾所周知,作為一家公司,我們已經錯過了移動革命,但我們不想再錯過云革命。

2011年1月,納德拉被任命為STB負責人。STB是僅次于Office和Windows的第三大業務部,主營業務是Windows服務器和SQL服務器,也包括孵化中的云。

從內部來看,服務器與工具業務當時正處于商業成功的頂峰,而云業務僅僅是一個代號為“赤犬(Red dog)”的邊緣化小團隊。而后來,恰恰是這個云計算部門的表現,使納德拉成為了CEO。

從外部看,2011年,亞馬遜AWS云收入已經達到數十億美元;微軟云只有區區幾百萬美元。

在這種場景下,這個哥們兒做了什么事情呢?單一要素最大化,他把那個部門除了云以外所有的業務都干掉了。

納德拉說:

我說服團隊采取一種有違直覺的戰略,將重點從規模龐大的、收入可支付所有人薪水的服務器和工具業務,轉向微不足道的、幾乎沒有任何收入的云業務。

2011年,在CEO還沒有這樣見解的情況下,一個部門的負責人竟然做了這樣重大的決定,而且那個時候,云是虧損的,原來的主營業務賺很多錢,他居然把這個部門的主營業務轉成了云。

作為一個團隊,我們必須達成共識:云為先戰略是我們的指北針。

——納德拉

接下來,微軟要怎么與亞馬遜競爭呢?

納德拉的策略是:與其更好,不如不同。

·AWS“公有云”策略,簡單方便,主要客戶是中小型客戶,包括創業公司;

·大型企業需求復雜,微軟云提供了完整的解決方案,包括“混合云”和“智能云”;

·不是比AWS“更好的”云(大約達到AWS60-70%);

·而是“獨一無二”的云(一大批工具軟件一鍵接入)。

后來,納德拉成為CEO之后,他繼續強化“云為先”戰略:

·果斷砍掉沒有優勢甚至已成負累的業務板塊,出售諾基亞業務;

·將資金(全球各地建數據中心)、人力等全部“彈藥”集中于此;

·鋪設云場景,262億美金收購LinkedIn,將海量商業用戶引向云;

·組織架構上理順關系,Windows優先級下降把云升至最高級;

·2016年,Windows Azure 改名為 Microsoft Azure

2015財年,微軟的云收入不過80億美元,2017財年,飆升至189億美元。云服務收入在微軟總收入的比重從2015財年的10%提升至2017財年的21%。

至此,微軟成為在規模上和亞馬遜不相上下的云服務提供商。

移動為先

原來的微軟是一個很封閉的文化,Office一直是微軟最主要收入,但過去Office只能運行在有Windows操作系統的PC上,不能運行在手機里,也不能在線使用。

但是現在,微軟的新使命是:

賦能全球每一人、每一個組織,幫助他們成就不凡。

所以,納德拉說:

我們渴求協助所有人提高生產力,無論他們身在何處,也無論他們使用何種設備。

接下來一件事情就順理成章,“無論他們使用何種設備”,當然就包含PC以外的所有設備,“我們要贏得數十億的聯網設備,而不是憂慮不斷萎縮的PC市場。”

各位看到了嗎?使命變化了以后,它的產品又掙脫了PC的邊界,拓展到所有的聯網設備。

接下來,更有意思,無論他們使用什么設備,當然包括競爭對手的所有設備。這個挑戰更大。

今天,我的首要任務就是滿足我們的數十億用戶的需求,而無論他們選擇何種手機或平臺。唯有如此,我們才能持續成長。

——納德拉

之前微軟幾乎沒有朋友,全是敵人,是一家戰斗、糾紛、官司不斷的一個公司。但是,納德拉上任之后,居然在一次發布會上使用iPhone的手機,并且說:

這是一部非常獨特的iPhone,因為它安裝了微軟所有的軟件和應用。

這是歷代微軟的CEO高管們不敢做的事情。

在鮑爾默時代,如果有高管敢于在公開場合使用Windows Phone之外的手機,是會被斥責的。

2015917日,納德拉公開使用iPhone演示Outlook之后,微軟的每一個部門和員工,開始卸去了身上的很多無形枷鎖和壓力。微軟高管們,也開始公開使用iPhone,不再有所顧忌。

——《微軟靠什么重新崛起?》

這真的是一個偉大的邊界開放,真是Amazing歷史上第一次,微軟低下頭來,走向所有競爭對手。

在出任CEO后不久,我決定全面推廣我們的Office產品,這其中就包括蘋果的iOS和谷歌的安卓平臺。

——納德拉

納德拉還雇了一個非常高職位的BD部門,跟所有的合作伙伴談,包括競爭對手,為他們提供云服務,比如,納德拉參加死對頭Linux的發布會,甚至說了這句話:Microsoft love Linux。

納德拉說,

一家一度被認為在競爭中碾壓一切對手的公司,現在已經把重點放在了業務的增長上,致力于實現賦能全球每一人的使命。

結果,Office365個人版付費突破2700萬,Office的業務保持了45%的高增長。

Windows怎么樣了?

以PC為中心的主營業務是Windows,處于極限點之后的失速階段,于是,納德拉大膽地采用了去Windows策略:

·2014 年把云計算稱為微軟的戰略核心,而不再強調Windows的價值;

·取消智能手機的Windows系統授權費,所有廠商都能免費使用;

·2018329日,Windows并入體驗及設備事業部,Windows 從部門名稱里消失了;

·這是蓋茨時代至今的第一次從部門名字里拿掉了“Windows”。

還記得那句話嗎?一個公司不能忘掉過去,是你不能成長的最大原因。納德拉作為內部的一個人士,居然把Windows給干掉了。

2017年,Office和微軟云業務占據微軟營收的70%。Windows部門的營收占比下降為17%。

對此,比爾· 蓋茨大加贊賞,評價道:

在納德拉的領導下,微軟已經改變先前完全以Windows為中心的策略。他賦予公司大膽的新使命。

第三、刷新文化

從固化型思維到成長型思維

納德拉說,

最終,任何一家企業失敗的原因都是其現行文化的滯后反映。

還記得那句話嗎?在原有的生存環境中,文化在一開始是有利你生存的,但是當他的生存環境改變時,原有文化是殘害你生存的。

2014年2月,當納德拉成為微軟第三任首席CEO時,他對員工表示:

重塑企業文化是我的首要任務。

文化或許是一個模糊、難以捉摸的詞匯。對一個組織來說,與文化最相關的是人們日常生活中所堅守的價值觀、風俗、信仰和具有象征意義的實踐。

很多公司寫了很多漂亮的詞,貼到墻上去,有用嗎?沒有什么用處。

納德拉是怎么做的?他這樣定義文化:

文化是一個由個體思維組成的復雜體系,比如在我前面的這些人的思維。文化是一個組織思考和行為的方式,但塑造它的卻是個人。

對我來說,文化并不是一成不變的,而是一種動態的學習型文化。事實上,我們可以用成長型思維來描述我們的新的文化,因為我們的文化是關于我們每一個人的;任何持有這種態度和這種思維的人,都能擺脫束縛,戰勝挑戰,進而推動我們各自的成長,并由此推動公司的成長。

看出來了嗎?納德拉認為,文化具體是哪個名詞不重要,但是決定文化背后的思維才重要,所謂刷新文化并不是刷新文化那個詞,而是刷新決定文化背后那個思維系統。

于是他把重塑微軟文化聚焦在這個核心點——成長型思維。世界上有兩種人:固化型思維和成長型思維。固化型思維會限制你的發展,而成長型思維則會推動你不斷前進。

對此,樊登這樣進一步地解釋道:

固化型思維這種人,有一個基石假設,認為人的聰明、能力是生下來就這樣,是一成不變的;成長型思維的基石假設是什么呢?人的能力,甚至人的智商都可以通過努力改變。

請問各位,你身邊是不是有這樣的人?反復證明他永遠沒錯,但是對于一個成長型思維的人來講,他很愿意承認我錯了,對不起,我錯了。

也就是說,納德拉沒有提任何一個固化文化的詞,而是把成長型思維、非連續性這種思維方式作為刷新微軟的關鍵抓手。

微軟原來的文化是什么呢?

我們的文化原本是固化死板的。每一名員工都需要向其他人證明自己無所不知,證明自己是屋子里最聰明的人,不能出一點差錯。

——納德拉

為什么你會老說自己聰明?納德拉繼續深挖,是因為你害怕,你不相信你能進步,所以你必須證明自己聰明,確保自己聰明。

因此,刷新微軟企業文化只有一句話:

從固化型思維到成長型思維。

這個案例高度符合我們的教育理念,一個人的心智模式是很難改變的,所以在變化期改變心智模式,這就是他的抓手。

固化型思維的公司總在逃避風險,同時卻又期待創新的出現。而成長心態,則會把關注點從到底做錯了什么,轉變到我們從中學到了什么。

——納德拉

所以,納德拉對員工的要求是:

今天我在哪些方面保持著固化型思維?在哪些方面保持著成長型思維?

以身作則

納德拉在全公司推行這個文化,并且以身作則。

比如,2015年,他出席一個關于女性的論壇,講了一句不太妥當的話,主持人問他說,女性可不可以申請加薪?他回答得不太漂亮,說你就等著吧,將來一定給你加。

這句話被人批評得很厲害,他心里也不舒服,但是卻決定利用這個事件,展示什么是壓力下的成長型思維。

幾個小時以后,納德拉給公司全員發了一封郵件,鼓勵他們看那個視頻,并在第一時間指出,他對那個問題的回答完全是錯誤的。幾天以后,在一次公司全員溝通會上,他再次表示道歉。

各位,一個公司的CEO,通常會在內外保持一個偉大、光榮、正確的形象,但居然會道歉說自己錯了,這件事情本身振動了整個微軟,以前從來沒有過。

業務上,從守到攻

納德拉對自己的要求是:

作為一名CEO,我每天都會認真檢查我的每一個業務決定,看它是否有助于微軟轉向我們所希求的成長型思維。

固化型思維把我們束縛在不斷下滑的PC市場中,而成長型思維把我們從守勢轉變為攻勢,我們要贏得數十億的聯網設備,而不是憂慮不斷萎縮的市場。

舉個例子,依照慣例,發布新的Windows 版本時,現有的Windows需要付費才能完成升級。微軟Windows負責人邁爾森就擁有成長型思維:他放棄一部分收入,將之前的Windows付費更新轉為限時免費升級。這一策略成就了有史以來最受歡迎的Windows升級,升級用戶數達到數億。

把敵人變成朋友

納德拉說,

固化型思維把我們變成一家在競爭中碾壓一切對手的公司,成長型思維讓我們把重點放在業務的增長上,致力于讓硅谷成為我們最好的朋友。

于是,納德拉專門雇了一個高管,讓他去跟硅谷各公司打交道,目標是讓微軟成為硅谷最好的朋友。

舉個例子,微軟原來跟雅虎有關于搜索必應的合作協議,要求雅虎必須獨家使用微軟必應的搜索,后來雅虎不愿意,希望修改協議。

你要知道,這對于以往的微軟是不可能的,如果你修改,我們去打官司,你要賠我大量的錢,我才能干。

但是這次怎么辦?沒有要任何的損失,納德拉居然同意修改原來獨家性排他條款。

這件事情在微軟的歷史上從來沒有發生過,納德拉居然作出了這么大的讓步。

不抱怨

當推行這個文化時,納德拉又發現了一個有趣的現象,很多經理人把成長型思維變成一種抱怨和攻擊他人的新方式:某某人不具備成長型思維。

納德拉說,這不是我們的初衷——

一旦你們成為管理人,抱怨就該結束了。你不能說這里的咖啡難喝,這里沒有足夠的優秀人才,諸如此類。作為這家公司的領導者,你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣。

三種刻意練習的方式

此外,針對成長型思維,納德拉還規定了三種刻意練習的方式:以客戶為中心、多元化和包容性、一個公司。

具體怎么做呢?

首先,我們必須以客戶為中心。當我們與客戶交流時,我們需要傾聽。我們要以初學者的心態去了解和學習我們的客戶以及他們的業務。

其次,積極尋求多樣性和包容性會讓我們處于最佳狀態。我們不只要聽,還要盡可能地讓其他人去講,去表達自己的想法。

最后,我們是一個公司、一個微軟,而不是各自為政的邦聯。創新和競爭并不尊重我們的封地、我們的組織邊界,所以我們必須學會打破這些壁壘。

《中歐商業評論》這樣評價納德拉這場文化革新:

很多人把微軟重回聚光燈的原因歸結為成功地實施了云戰略,這話只說對了一半。順利云化是所有人看得見的那部分,真正讓微軟煥然一新的不是任何實打實的戰略、產品或市場定位,而是納德拉在根子上重塑了微軟積病已久的文化。

無論從方式還是規模上看,納德拉對微軟文化的轉變,堪稱教科書級別。

要知道,納德拉上任以后,有2000多名已經離職的微軟員工又重新入職微軟,微軟重新變酷了。

小結

從靈魂里發現使命,是整個微軟案例里最棒的一條。

什么是使命?一個公司的使命是它靈魂的表述,是一種自然的流露,內心的聲音。這家公司是做什么的?我們為什么而存在?我們活著的意義是什么?這種追溯指向了未來。

如果你愿意,請你努力去找一下吧。

鄙視那些只是把使命作為口號的公司,沒意義。

本文經授權發布,不代表世界經理人立場。如若轉載請聯系原作者。

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