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年度降價怎么談?有理有據

談判降價、流程改進和設計優化三管齊下,把成本降下來,才能真正把價格降下來。
世界經理人專欄

劉寶紅 西斯國際執行總監

在采購和供應鏈管理領域有十幾年的豐富經歷,主要集中在高科技和小批量行業 。暢銷書《采購與供應鏈管理:一個實踐者的角度》和《供應鏈管理:高成本、高庫存、重資產的解決方案》作者。

西斯國際(CSCS International)總部美國硅谷,專注供應鏈、運營、采購和計 劃領域的培訓與咨詢,幫助本土企業提高國際競爭水平。

http://www.scm-blog.com

在美國,年度降價被認為是國際競爭的產物。上世紀80年代,價廉物美的日本汽車進軍美國,美國汽車廠商被迫打起了價格戰,維護市場份額。通用汽車選擇了“大棒”:倚仗著在全球產銷量第一,通用汽車采取強勢做法,強迫供應商逐年降價。這嚴重傷害了與供應商之間的關系。就如前面說到的,供應商寧肯把最新技術賣給福特、克萊斯勒,也不愿賣給通用。當然,他們最想合作的是豐田、本田等日本車廠,也跟這些日本公司對待降價的方式有關。

電子電器、服裝、玩具、日用品等制造行業也不例外,來自中國、韓國、日本、臺灣地區、東南亞的競爭成為美國公司的夢魘。為了保持競爭性,美國企業要求供應商逐年降價的做法日趨風行。此外,還有一些行業多年不景氣,例如航空業,自從上世紀70年代末解禁以來,競爭加劇,整個行業沒有幾年是盈利的,價格戰異常殘酷,整條供應鏈面臨年復一年的降價壓力,即便如此,行業出路也不明朗。

與供應商博弈了幾十年,美國的跨國公司在供應商的年度降價上,形成了一套游戲規則,那就是力求師出有名,要求合理。強勢壓價仍有一定市場,但更多地是作為備選方案,王道走不通了,再走霸道。大公司清楚地認識到師出有名的重要性,并從宏觀、微觀經濟上尋求降價依據。下面就是實施年度降價的一些常用依據:

生產效率提高

在美國,從1992年到2005年,制造業效率年均復合遞增5.2%,這種增長速度還有加快的勢頭,例如在2002年到2004年期間,增長率在6%到10.9%之間(這跟那幾年公司大幅裁員有關:員工數量少了,總體產出不一定少,單位產出則高)。采購方給出的理由是,供應商不能獨吞因此帶來的利潤增長,相應的好處應該與客戶分享。

 生產價格指數下降

很多產品的生產價格指數是逐年下跌的,例如個人計算機、半導體芯片、家電等。美國政府統計數據中有各種產品的生產價格指數歷史。如果供應商的生產價格指數在下降,采購方有理由分享。

供應商的持續改進

如果說上面兩個理由很宏觀,不一定完全適用于某個特定供應商的話,那么,供應商采用特定的新工藝、新設備、精益生產等則會帶來直接的效果,相應的好處應該部分轉移到采購方。采購方也可放松有些規范要求、改進設計等,以求供應商降低生產成本。這往往要求采購方投入設計力量、重新資格化、承擔風險等。所以,采購方理應從這些改進帶來的成效中分一杯羹。再說,那幫銷售一逮著機會,就喋喋不休地講他們現在做得多好多好,那好,給我們降點價吧,保準他們以后不再自吹自擂了。

學習曲線

產品剛投產時,生產效率較低,管理、工程方面的開支也較多;當產品進入成熟期,熟能生巧,員工效率會更高,相應的節省也應該部分轉移到采購方。這對技術含量高、生產工藝復雜的產品尤其適用。

 規模效益

給供應商的采購量增加,單位成本應該下降。這一點在降價談判中最具說服力,也是年度降價和整合供應商一起出現的原因(不是采購方主動提出,就是供應商要求)。規模效益不但可體現在某個特定產品上,而且體現在總采購額上。采購方的理由很簡單:總采購額的上升使得供應商的單位管理費、設備折舊、營銷費等降低。

 最終客戶的降價壓力

比如電子產品行業,價格逐年逐月下降,相應的成本壓力則轉嫁到整個供應鏈。用英語中的一句諺語,就是“石頭從山上滾下來”,大家得共同努力來保護市場份額。結果往往是大家都提高效率或降低盈利,這時降低多少就成為談判的焦點。如果這種降價要求適逢市場低迷、采購量下降,難度則可想而知。值得注意的是,往往經濟越不好,降價壓力就越大。“忙時抓生產,閑時抓流程”,通過改進流程管理來降低成本,應該是主要的降本模式。

當然,有人會說,我是采購方,主動權在我手上,要求降多少,什么時候降,我說了算。事實上很多公司也在采用這種方式。但是,這種霸道行為對雙方的互信損害很大。一方面,公司大了,尤其是上市公司,社會責任、公眾形象很重要,應力求多行王道而少行霸道。另一方面,暴政出暴民,供應商也可能鋌而走險,一旦雙方勢成水火,采購方也會大受影響。

也經常有人說,我給供應商的銷售人員講這些,他們總有N多種理由,說原來的價格已經考慮了這些因素,沒有再降的余地,這樣似乎是對牛彈琴,沒意義。其實還是有意義的,因為雖然銷售人員跟你對著來,但到了供應商內部,你的銷售其實是你的同盟,你的這些數據就成了他說服高層管理的依據,成為證明降價要求的合理性、可行性的依據。

以前我做采購的時候,我們采購部會分析上述數據,統一提供給供應商的銷售,幫助他們說服他們的內部人員。想想看,供應商的銷售整天忙于瑣事,根本沒有時間來做這樣的研究。那好,我們是大公司,有專門的分析人員,就讓他們準備這樣的數據。這也符合供應鏈的基本準則:一件事,誰處于最佳的位置來做,誰就應該做。

年度降價怎么定

年度降價指標對內是衡量供應管理部門成績的標準,對外是驅動供應商不斷提高的動力。一家美國公司的首席采購官說,你沒法回避年度降價,因為它代表采購管理部門績效的70%。這個比例是否合適有待商榷,但年度降價的重要性不言而喻,怎么重視也不為過。這也是為什么一些大公司設置專門的團隊,甚至雇一些MBA來研究的原因。

首先要統一降價基準。不同公司、行業,基準可能不同。有些是基于上一年的實際采購價,有些是基于預算價格。實際采購價可能是上一年某個時間點的價,也可能是幾個價格的平均。有些是基于具體采購產品,有些是整個產品大類。對于有多個生產、采購點的公司,這些指標還可能針對具體采購點。沒有一種做法放之四海皆準。例如上一年的采購價,如何才能保證它是合理的?供應商的實際成本加正常利潤是100元,賣給你150元,然后每年給你10%的降價。從指標上看,皆大歡喜,但實際呢?

這導致有些公司以目標成本為基準。但問題依舊:目標成本怎么定?技術復雜的公司,目標成本很可能是工程師按照材料用量、工藝時間等推算出來的,同樣存在合理性問題,而且往往成為采購部門的緊箍咒,如果把目標成本當作設計部門的指標,你會發現大多數時間是花在內部扯皮上:

工程師沒法通過優化設計來達到目標成本,就變成了采購談判降價的問題;采購砍不下來價,就把皮球踢給工程師。降本是個跨職能行為。互踢皮球,大家都希望把跨職能任務推給單一職能,自然得不到解決。解決方案呢,就是前面講的跨職能協作,推動產品設計、工藝設計的交互優化,幫助工程師在設計選型上做得更好等。這里不再贅述。

這里想強調的是,沒有十全十美的降價基準,但不管如何,有一點很重要:統計口徑要統一,方法要客觀,這樣才有可比性。

接下來,要考慮財務部門是怎么統計降價的。供應管理部門的降價成果,最終要通過財務部門反映到公司報表上。這兩個部門如果沒法統一口徑(現實中屢有發生),問題就大了。一些首席采購官被老總罵得狗血噴頭,往往是他們自己的統計顯示節約了100萬元,財務報表上卻只有70萬。要知道財務部門大都比采購部門更成熟(從職業上說也是),不管合理與否,他們的做法更被高級管理層廣泛接受,采購與財務之爭,鮮有例外采購會贏。向財務部門的標準靠攏,盡管可能增加工作量,卻可以省掉很多麻煩。在有些大公司,例如英特爾,整個降價、成本核算、標準成本等工作由財務部門牽頭,是有一定道理的。

最后才是具體的問題:降價多少算合適?行業、公司不同,指標大不相同。美國高級采購研究中心從2007到2013年的統計顯示,大公司的年度降本比例大致在2.5%左右。這一期間,美國的平均通貨膨脹為2%,中國為3.4%。假定美國公司的供應商主要在美國和中國,這意味著這些大公司的實際年度降本大致在5%左右(2.5% + 中美平均通貨膨脹)。需要注意的是,這些統計數字都是美國的大公司,年銷售額動輒幾十億、幾百億美金。中小型公司的降價指標如何,沒看到過確切的統計數字。

不同行業的年度降本指標也不盡相同。比如在2013年,美國的航空/國防、金融、石油等行業的年度降本目標相對較高,而化工、工業產品等的相對較低。不過很難看出趨勢來。行業如此,同一行業的公司之間的差別也挺大。所以,這些數據僅供參考。

對于本土企業,我還沒看到年度降價的統計。我經常問參加培訓的學員,實際所得大致是三幾個百分點。這是針對所有的采購項的平均值。對于有些產品,比如電子芯片,降價幅度就要高,降價頻率也更高,比如每季度都有降價。這些年來,國內人工成本呈兩位數上升,匯率節節攀升,實際通貨膨脹也在高水平盤旋,年度降價實屬不易,特別是那些投產多年的產品。我的感覺是相比北美,國內的年度降價要嚴酷地多,特別是制造業,是造成制造業利潤率、投資回報率普遍偏低的原因之一。這也是資本普遍流入房地產、導致房地產價格連年飆升的原因之一。

其實,年度降價目標的確定,很大程度上取決于銷售賺多少錢:產品能賣個好價錢時,成本壓力不大,年度降價自然就沒什么壓力;銷售一旦賣不出個好價,賺不了錢,省錢的壓力就大增,變成了采購的問題。這就如“城門失火,殃及池魚”。通俗地說,采購價什么時候就不合理呢?老板賺不到錢的時候。

有個制造企業,百億級規模,兩類主打產品。第一類產品的技術優勢明顯,市場份額高,對客戶的議價能力強,所以銷售從來不找采購的麻煩;第二類產品的技術優勢有限,市場競爭白熱,賣不出好價,銷售就一直挑戰采購,說采購的價格太高。不過兩類產品,采購是同一幫人,你就知道,采購降本充滿主觀臆斷,完全是弱肉強食的游戲。

還有就是有些行業,比如智能手機,基本上每個季度都在跟供應商降價,動輒幾個點,每年下來一二十個點,有些采購門類甚至更高。我一直很好奇,就問那些手機巨頭的采購,也沒得到什么清楚的答復。后來想通了,這不過是數字游戲罷了。十幾年前,我剛到硅谷,從事供應商管理,年度降本是個主要績效指標。旁邊的老黑同事經常抱怨,說100塊錢的東西,他一開始就砍到96塊錢,這下麻煩了,以后每年5%的降本就沒了來源;相反,有些采購經理一開始付120元,以后每年降下來5%,獎金反倒多多。這種數字游戲,就跟貓抓老鼠的一樣,是績效管理的弊端,公司大了,還不得不玩,但本質上并不解決什么問題。

智能手機等的生命周期短,“年度降價”的頻率增加,這是客觀因素。供應商有很多一次性投入,需要在新手機導入后盡快回收;新產品剛上市,價格壓力相對較小,都客觀上允許供應商更高的報價。逐漸地,越接近生命周期結束,市場競爭越大,就越需要整條供應鏈來降低成本來應對。這也客觀上要求供應商降更多的價。當行業性的“季度降價”成為習慣,供應商們在報價上也就這么博弈;供應商越是這樣博弈,采購方就越得“季度降價”,甚至“月度降價”。這就形成惡性循環,大家都這么做,定期降價就成了心照不宣的數字游戲,而且不能不做。

另外,在我看來,年度降價總體上是設計不優化的補救方案。試想想,如果我們在研發階段能夠優化設計,設計選型合理,可制造性高,那成本就有競爭力,我們自然就不需要每年、每季地向供應商砍價了。年度降價是治標,就如發燒時打退燒針。治本得通過前面講的三階段降本一攬子方案,即談判降價、流程改進和設計優化三管齊下,把成本降下來,才能真正把價格降下來。

本文系劉寶紅授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.hnjstv.live/manufacturing/ma/8800100297/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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