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馬云、任正非為什么喜歡講故事? | 會講故事是一種領導力

你說的道理都對,可我只想聽故事。

曾經有人評價阿里巴巴的員工:“全是瘋子,連工程師都被洗 腦,挖不動”。為什么?因為馬云會講故事。人們會被情感沖昏頭腦,但不會被理智沖昏頭腦。

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為什么要講故事?

在高維學堂的《領導力十項修煉》上,劉瀾老師講到,在企業管理中,領導力的其中一項就是講故事。

現實生活中,很多領導都喜歡講道理。但是講故事和講道理,哪一個更有效?其實是講故事。 舉個例子,大家都知道鍛煉身體很重要,但每周堅持健身的人卻不多。盡管懂道理,但我們仍然不行動。但有一天你聽到一個消息,說你的一個同學或同行猝死了,你就會開始反思,就會去辦一張健身卡,然后堅持一段時間。 在這個過程中,道理沒有變,什么改變了呢?情感。 我們往往不是因為道理而行動,而是因為情感而行動。在我們從猴子進化成人之前,主宰我們行動的是本能和情感,它們的力量遠比道理強大。人們會被情感沖昏頭腦,但不會被理智沖昏頭腦。 

因此,我們需要研究如何打動情感。

劉瀾老師認為,核心的領導力故事有四種: 一是我是誰的故事,用自己的親身經歷來講一種重要的價值。 二是我們是誰的故事,用員工的親身經歷來講述團隊和組織的一種重要的價值。 三是我們向何處去的故事,關于組織的愿景和使命,以及如何實現它們的故事。 四是我們為什么要變革的故事,動員團隊解決難題,是要團隊變革。 

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馬云:靠虛構的故事

集合70000多人奮斗

馬云是公認的講故事高手,是企業家中最會講故事的。曾經有人評價阿里巴巴的員工:“全是瘋子,連工程師都被洗 腦,挖不動”。為什么?

 因為馬云太會講故事了。他就是通過這些虛構的故事,把這70000多人集合在一起,同舟共濟,一起去做一件事情,共同完成一個任務。 而這些故事就是阿里巴巴的使命、愿景和價值觀。 馬云曾經講過,他花很多時間去思考公司的使命、愿景和價值觀。他認為使命、價值觀、愿景,這三樣東西缺一不可。

·      使命感

 使命感是一個組織最重要的。使命感不是一個人相信,是加入這個組織的任何人都相信。這個企業為什么而生存,為什么而存在。

馬云在講阿里巴巴使命的時候,都會講到兩個故事。一個是GE(通用電氣),一個是迪士尼。

GE在100多年前創建,那時候愛迪生發明了電燈泡,他們公司的第一個使命就是“讓天下亮起來”。那個時候的電燈泡,大概只能亮兩三分鐘。所以每個人進來,從老板到員工,到管傳達室的,都希望這兩分鐘能做到二十分鐘。招進來的人,都是認同這個事情。 GE到今天為止,一切都圍繞著電氣。加入這家公司的人充滿著榮耀感“我的工作是讓世界亮起來”。 迪士尼的使命是,make the world happy,讓世界快樂起來。所以他們最早招進來的員工都是很開心的人,悲觀的人沒辦法進這個公司。他們的戲劇、電影,所有東西都是讓大家開心。 如果一個公司的使命很庸俗,就招不到好的人。很高大,實實在在的人又不來。所以,企業家一定要想明白自己到底有什么、要什么。然后所有的人圍繞這個共同的使命去展開。

阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意。這個使命聽起來好像很宏大,但是馬云曾經說過,只有你真正相信,才會有人也相信。老板不相信,那下面基本上就垮掉了。 如果企業家真相信這是使命的時候,就要天天在公司里面講,重復講,在做重大決定的時候,先問一下是不是符合公司的使命,這就形成一種訓練,這樣團隊的力量、人才的靠攏能力就強。 使命,在公司生死悠關、重大利益抉擇面前會發生作用。使命不是寫在墻上給別人看的,而是骨子里面的。 當然,看一家公司是不是有使命感,不要問企業家,而是要問他的員工,隨便一個員工過來,問他這個公司的使命感是什么?他能說出來,這才叫有了。 使命不是老板說出來,老板要把它做出來。

·       愿景

第二個是愿景,愿景就是公司要去哪里,要發展成什么樣子,阿里巴巴最早的愿景,是要活80年,后來變成了102年。 為什么是102年?因為阿里巴巴是1999年誕生,上世紀活了一年,這世紀活100年,下個世紀活一年,剛好102年,橫跨三個世紀。 為了活102年,每一次的重大決策的戰略投資都必須思考一個問題:做這個事情對十年以后有沒有效果,如果對十年以后沒有效果,這個事情別做。今天做明天會成功的事情,不應該拿到高層上來討論。 

·      價值觀

第三個是價值觀,價值觀就是做事的方法,沒有做事的方法,沒有做事的標準,沒有做事的共同達成的方法,公司就玩完了。 價值觀必須要考核,而且非常嚴格嚴明。每次的正面考核和負面考核,就形成了阿里當時的文化。 很多人覺得使命愿景價值觀很虛,但是阿里巴巴卻把它做得很實。馬云認為,企業文化就跟宗教信仰一樣。其實,西方的教堂也是一個道理,教堂是一個靈魂的東西,那怎么考核呢?每個禮拜爸爸媽媽都把你帶到教堂,坐在那聽,基本上都是靠這種制度進行教育的。 如果要在公司里培養一批同舟共濟的人面,就必須要有價值觀,而且價值觀必須考核,這是訓練大家同舟共濟的一種途徑。  阿里最早的鐵軍,就是不斷通過價值觀考核,大家一起去做一件事情,共同完成一個任務,這一波人成了阿里巴巴最了不起的一幫支柱。 馬云講使命愿景和價值觀的能力,真的值得企業家們學習。使命愿景價值觀其實就是一個企業里集體想象的虛構故事,或者說是一種想象的現實,但只要人人都相信這項共同的信念,力量就足以影響企業、社會。  

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華為員工必須知道的7個動物故事

另一個特別會講故事的人是任正非。不過有意思的是,任正非在講話中喜歡用各種動物比喻來表達自己的觀點,涉及了戰略、創新、組織建設和干部選撥等,讀起來妙趣橫生,又發人深省。

·      蜘蛛 | 不能做“黑寡婦”,要合作共贏

華為跟別人合作,不能做“黑寡婦”。 黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛,這種蜘蛛在交配后,母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛,作為自己孵化幼蜘蛛的營養。 以前華為跟別的公司合作,一兩年后,華為就把這些公司吃了或甩了。我們已經夠強大了,內心要開放一些,謙虛一點,看問題再深刻一些。不能小肚雞腸,否則就是楚霸王了。 我們一定要尋找更好的合作模式,實現共贏。研發還是比較開放的,但要更加開放,對內、對外都要開放。 想一想我們走到今天多么不容易,我們要更多地吸收外界不同的思維方式,不停地碰撞,不要狹隘。    

·      蜘蛛/蜜蜂 | 勤奮、頑強、勝不驕,敗不餒

 世界上我最佩服的勇士是蜘蛛,不管狂風暴雨,不畏任何艱難困苦,不管網破碎多少次,它仍孜孜不倦的用它纖細的絲織補。數千年來沒有人去贊美蜘蛛,它們仍然勤奮,不屈不撓,生生不息。 我最欣賞的是蜜蜂,由于它給人們蜂蜜,盡管它多螫,人們都對它贊不絕口。不管您如何稱贊,蜜蜂仍孜孜不倦的釀蜜,天天埋頭苦干,并不因為贊美產蜜少一些。 勝不驕,敗不餒,從他們身上完全反射出來。在榮譽與失敗面前,平靜得像一湖水,這就是華為應具有的心胸與內涵。 

·      千里馬 | 豬圈生不出千里馬,讓它跑去

在高速發展時期,我們提倡才德兼備。有很多有才干的人,我們還沒看清楚,就把這匹“千里馬”關到豬圈里,豬圈是不可能生出千里馬的。

 所以一定要讓它先跑,一定要讓他去干,不給他提供這樣一個充分發展的環境,是不能判別他在這種環境中是否經受得起考驗的。 所以,必須要把人放到實際環境中去鍛煉、去改造、去加強修養。 

·      螢火蟲 | 默默無聞的大力量

 華為的光輝是由數千微小的螢火蟲點燃的。 螢火蟲拼命發光的時候,并不考慮別人是否看清了她的臉,確認光是否是她發出的? 沒有人的時候,他們仍在發光,保持了華為的光輝與品牌,默默無聞,毫不計較。他們在消耗自己的青春、健康和生命。 華為是由無數無名英雄組成的,而且無數的無名英雄還要繼續涌入。 當我們走入一條一條荒涼的創新小路,當失敗,又找不到方向時,在漆黑的荒漠小路上,看到螢火蟲的閃亮會給我們多大的力量啊。 

·      青蛙 | 鉆入水中,深入一線

 針對有的員工提出“來自 慰問團的報告與用服一線人員的報告相比顯得較蒼白”的問題,任總指出,慰問團只是“蜻蜓點水”,感受自然沒那么深刻。 現在派下去的人是要象“青蛙”一樣鉆入水中,去真正了解前方的“水深火熱”。 

·      眼鏡蛇 | 盯住目標

 KPI是用于大兵團作戰的流程化管理,但過于僵化,反而是不好的。 我曾講過,我們的組織與流程,應像眼鏡蛇一樣,蛇頭不斷地追隨目標擺動,拖動整個蛇身隨之而動,相互的關節并不因擺動而不協調,這就是科學的KPI。 

·      老鼠VS大象 | 要靈活

 以靈活機制應付強大的對手。 我們的對手是足夠的強大,強大到我們還沒有真正體會到。我們和競爭對手比,就象大象和老鼠相比。我們是老鼠,人家是大象。 如果我們還要保守、還要僵化、還要固步自封,就象老鼠站在那里一動也不動,大象肯定一腳就把我們踩死了。 但是老鼠很靈活,不斷調整方位,一會兒爬到大象的背上,或者鉆到大象鼻孔里,大象老踩不到,它就會受不了。 我們必須要有靈活的運作機制和組織結構體系。 這樣的例子其實還有很多,這里就不一一贅述。不過,高維君隱隱有點擔心,任總再這么比喻下去,動物世界都會不會不夠用啦。 

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總結:講故事也是一種領導力

其實,現在也有很多企業家喜歡講故事。例如李東升的《鷹的重生》的故事,王石不行賄的故事等等。
 故事的最大力量在于同時打動理智和情感,這是故事比道理更強大的地方。 

劉瀾老師在課堂上講,領導力修煉的第四句口訣:
我講個故事……(省略號的意思是,你后面要接著講個故事)。
各位創始人朋友們,您有什么樣的故事?

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