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如何成為「無我」領導?

時代的結構性不確定性需要一種全新的領導力。在共生時代,需要培養「無我」領導力。
世界經理人專欄

陳春花

北京大學國家發展研究院教授,華南理工大學工商管理學院教授。先后出任新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官,山東六和集團總裁。

本文首發自陳春花教授唯一官方微信公眾號:春暖花開(ID:CCH_chunnuanhuakai)

導讀:共生時代催生出「無我」的領導者,他們需以賦能與激活促進共生組織整體價值的提升,他們需有廣闊的視角和對未來的洞見,幫助共生組織成員構筑夢想的藍圖,并有能力引領與驅動員工彼此協同工作,為顧客創造價值。

在充滿不確定性的市場中,單一企業成長的可能性越來越小,組織有各自的生態系統中。因此,將一家企業的命運與其他共生型組織成員聯系在一起,從而形成命運共同體,是一個不得不做出的選擇。

共生時代已然來臨,拉姆·查蘭曾經表示:「面對當今時代的結構性不確定性,要想引領企業走向成功,需要全新的領導力。」「無我」領導在共生時代是領導力的新內涵。

01 牽引陪伴

瑪麗·帕克·福列特曾說:

最優秀的領導者并不要求別人為他服務,而是為共同目標服務。最優的領導者沒有追隨者,而是與大家一起奮斗。我們發現如果領導者不常發號施令,而專家不限于建議的工作,下屬,包括經理和工人會對領導力做出不同反應。我們希望鼓勵合作的態度,而不是服從的態度,只有當我們在為一個如此理解并定義的共同目標奮斗時,才能達到這種效果。

這是對于領導者定義的重新詮釋,「無我」領導者摒棄了固化的權利帶來的既有概念的桎梏,與員工成為協同共進的伙伴。

1.激發夢想

2010年,在日本航空公司虧損1.5235萬億日元宣布破產之際,稻盛和夫臨危受命,以零薪水出任日本航空公司CEO。

僅用一年的時間,稻盛和夫帶領日本航空公司做到了三個世界第一:利潤世界第一,準點率世界第一,服務水平世界第一;僅用424天的時間,幫助日本航空公司實現扭虧為盈,創造了日本航空公司歷史上空前的1884億日元的利潤。2012年,日本航空公司再度在東京證券交易所上市成為奇跡。

這個奇跡背后便是稻盛和夫的經營哲學。在創建京都陶瓷之初,稻盛和夫就一直向員工傳遞「我們生產的特殊陶瓷,對于全世界電子產業發展必不可缺,讓我們向全世界供貨吧,我們要變成京都第一,日本第一,世界第一」的使命。

雖然這在當時看來僅僅是縹緲的幻想,但是稻盛和夫依然反復向員工描述這個夢想,并努力獲得員工的一致認同,從而成為全體員工的夢想。在夢想的召喚下,全體成員共同努力,最終讓夢想開花結果。

如稻盛和夫所講:

我在京瓷反復講「京瓷總有一天會成為世界第一」,這句話聽起來像不切實際的空想,但在我頭腦中有清醒的認識,我的遠大目標發自內心,同時我也直面現實,認真對待每天的工作,換言之,就是把每天的努力付諸工作,把遠大的目標留在心中。只有在設定遠大目標的同時堅持一步一個腳印的努力,才能最終邁向成功,實現夢想。

2.從挑戰出發

「無我」的領導者真正的魅力在于不斷挑戰和突破,在人們的質疑和誤解中堅持下去并從中探尋機遇,逐漸讓機遇萌芽成為真正讓員工、組織甚至社會變得更好的現實。

日本企業文化研究專家河野豐弘認為:

新理念、新構想常常是少數人的意見,大多數人是反對的,因此,允許不茍同的人、特異獨行的人,強調讓有能力的人嶄露頭角,這種態度實屬必要。

領導者真正的創造要和夢想組合在一起,敢于創造和顛覆,為這個社會創造更多的財富。因此,企業家真正的令人敬仰是,他們可以實實在在地把夢想變成真正的現實,產生真正的價值,進而對社會產生重大的影響。

3.傳達夢想的力量

「無我」的領導者不僅始終堅信夢想的力量, 而且會為他的員工、他的團隊、他的合作伙伴設立一個向上的變化目標,向這些相關成員傳達夢想的美好并為他們傳遞可以實現的信心,通過點燃他們的欲望,讓這些成員看到之前不敢想象的可能性,激發之前未曾開發的創造性。

此外,「無我」的領導者能夠通過精神感染,點燃組織成員的激情。

馬云就有著極強的領導者魅力,馬云認為:

武俠文化就是要誠信守正、真實無妄,能兼濟天下,碰到危機的時候,要有擔當,敢出來說,什么是對的,什么是錯的。

不管是阿里巴巴員工獨有的武俠「花名」,還是「孤獨九劍」的系統價值觀和「六脈神劍」的企業管理方式,馬云將「武俠文化」深刻而堅定地影響到了阿里巴巴的每個成員,更重要的是影響了在阿里巴巴所創造的平臺上的數以萬計的商戶和合作伙伴,使得他們能夠成為互聯網時代的弄潮兒。

02 協同管理

共生型組織領導者的協調者角色,就是要整合所有成員共同工作,能使各組織成員在協同工作上有所突破,各組織成員通過協同工作所獲得的績效更高。

今天已經不再是產品和產品、企業和企業之間的競爭,而是價值鏈和價值鏈之間的競爭,而共享價值鏈已經成為當今戰略的基本出發點。

整個價值鏈的競爭能力,決定了價值鏈上企業的競爭能力。

價值鏈的關鍵環節承載著協作企業間的價值創造等活動,只有對不同價值鏈環節的深入分析,才能凸顯協同管理的價值取向。

因此「協同管理」的高效價值創造,需要從價值鏈切入進行研究。

對應于價值預期、價值創造、價值評價和價值分配、協同管理包含四個環節——協同價值預期、協同價值創造、協同價值評價、協同價值分配。

第一步,協同管理的價值預期。價值預期是協同開展的前提,具體分為三種策略:價值觀統一策略、協同期望管理策略、協同互補策略。

第二步,協同管理的協同創造。價值創造是協同的核心,包含四種策略:「以人為中心」策略、價值點銜接策略、目標嵌套策略、集合智慧策略。

第三步,協同管理的協同評價。協同評價是承接協同過程,開啟協同分配的基礎。包含三種策略:協同激勵策略、雙向價值創造策略、激活個體策略。

第四步,協同管理的協同分配。協同分配是協同整個過程的結束,也決定了下一個協同過程能否持續的關鍵,包含三種策略:協同價值顯性化策略、協同追蹤控制策略、協同溢價分配策略。

協同管理的持續研究得出的策略中隱含的最核心部分是協同管理的價值取向,我們結合東方智慧,得出結論是「誠、利、信、不爭」五字箴言,這五字作為「協同管理」的價值取向,為企業價值觀和文化確立和調整提供借鑒。

03 協助賦能

在某種程度上,「無我」的領導者一定是以幫助成員成長作為自己的首要責任的。領導者真正的創造要與成員在一起,幫助成員成長與成功,讓成員可以創造出更大的價值。

因此「無我」領導者真正令人敬仰的是,他們可以實實在在地把組織成員的夢想變成真正的現實,產生真正的價值,進而對社會產生重大的影響。

1.賦能個體

重視共生組織成員的個體價值是共生型組織改變的基礎,其背后是「無我」的領導者帶來的「組織下沉」,組織的權利和地位得到沉淀,每個成員被賦能,價值創造的主角變成了共生組織的每一位成員。

德魯克曾經講過,管理就是激發善意。在共生組織中,這一點顯得尤為重要。「無我」的領導者不僅僅為共生型組織成員的自我激發提供了理由,而且為其導入了催化劑。

在此過程中,領導者由控制者轉變為賦能者,通過激起組織成員自己的動力,激發持續的創造力,讓組織成員的自主性、創造性和靈活性更好地與共生型組織進行了匹配。

對于組織成員而言,他們如同一位舞者,期望有一個好的舞臺,盡情發揮,從而讓更多人欣賞到他們的舞姿,讓更多人為他們鼓掌。

微信的設計者張小龍很清楚這一點,在微信這個產品上,你可以感受到微信對于微信平臺上的每一個成員的尊重與賦能。微信相信,只有真正面向顧客離顧客最近的人才是最了解顧客的人,才能夠做出最正確的判斷。

所以微信賦予了在微信平臺上的開發者很大的自主權,而唯一能夠評價大家的是顧客,微信不做評價者。這種以顧客作為核心點的技術平臺,正在讓越來越多的人集合其上。

2.彼此加持

形成命運共同體的協同關系不僅體現在組織之間,而且表現為組織和員工的利益與共。

共生組織成員間,以及成員組織和其員工間共同創造價值,彼此加持是關鍵。

小米提出的利益透明分享,海爾提出的超值分享,都是通過利益共享讓員工和合作伙伴體會到自身的付出對組織帶來的價值,進而調動成員的創造積極性,使成員的利益和整體組織的發展更加緊密地聯系到一起,實現組織的持續發展,分享財富本身成為彼此加持的構成部分。

3.互助成長

共生型組織管理是一種基于互助成長的新模式,「無我」的領導者幫助組織成員看到未來,強調組織成員的成長,在組織成員心中播種自我超越的「種子」,影響組織成員的思想意識和價值觀念,讓組織成員有能力創造未來。

在這個過程中,領導者會不斷鼓勵組織成員積累知識和經驗,為共生組織成員提供內部分享或外部培養的機會,讓組織成員自身不斷提高和優化,增強面對環境挑戰的主動性。

共生型組織領導者的協助者角色,就是領導者能夠賦能給組織成員,以協助每一個組織成員展開工作并取得績效,協助者就是要幫助各組織成員培養對于共生系統的了解能力。

組織管理重在讓一個龐大而復雜的合作體系正常運作,體系中的個體不僅代表組織和組織成員本身,更代表了任何與組織有關聯的組織和個體。

這就意味著,互通互聯凸顯的現在,組織的平穩發展需要多個組織與個體的協作和配合,進而完成一系列活動。因此,共生型組織領導者要成為一個協助者,讓組織成員能夠彼此加持,共同成長。

本文系陳春花授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.hnjstv.live/leadership/ma/8800100743/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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