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知識管理.cn的新長征

 2003-02-01 00:00:00   原創
處在初級階段的三家中國知識型企業,創造了三種模式的中國知識管理。
談論知識管理(Knowledge Management,簡稱KM)和設立首席知識官(CKO)已經成為又一管理時尚。但是,當我們著手尋找成功運用知識管理的身處中國內地的企業時,一切都變得困難起來。

    我們失望地發現:相當多的公司(包括聯想和神州數碼等自稱"學習型組織"的企業)都還在思考階段,他們還拿不準采取何種方式跟進潮流;另外極少數的公司確實購買并安裝了所謂的知識管理系統,但無法說清楚這套東西和其他諸如CRM(客戶關系管理)等系統的關系。華潤集團的一位經理說,他們一直試圖在國內找到一家成熟的知識型企業作為樣板,但是還沒有找到。

    真正正在實施知識管理的中國企業寥若晨星。中國惠普有限公司、三星數據系統(北京)有限公司(三星SDS)和三九醫藥股份有限公司,從某種程度上來說,是國內知識管理領域的先行者。這三家企業都在初步實施他們認可的知識管理系統,而方式方法和指導思想并不完全相同。

    中國惠普的母公司在知識管理領域享有盛譽,但是它在國內的知識管理實踐卻與母公司迥然不同,竟然與IT基本無關,"師父帶徒弟"等做法更像是從中國傳統文化中汲取營養。

    同樣身處北京的三星SDS在中國的分公司,卻在復制在韓國的成功經驗。他們對IT設備和技術的重視,與對公司文化和管理支持的重視不相上下。

    三九醫藥的知識管理脫胎于公司最初對辦公自動化的追求,企業長期以來都想建設一個有效的內部事務平臺。建立在信息技術之上的三九醫藥的知識管理,和辦公自動化難以分割地交融在一起。

    這三種模式,向著不同的方向邁出了知識管理的第一步,雖然有著先行者的種種不足,但是都是國內知識管理最高水準的代表,足以給后來者以啟迪。

中國惠普:從人際互動開始

"2001年11月我被任命為首席知識官時,有相當多的軟件商與我接觸,問惠普是否愿意買他們的軟件。"作為中國第一個首席知識官,高建華打破了很多意圖大賺一筆的知識管理軟件商的美夢:"知識管理的本質是一個管理問題,IT只是工具。如果沒有實質內容,系統不僅僅是個擺設嗎?"

    高建華選擇的知識管理模式并不涉及大筆預算。與美國總部的研發部門不同的是,主要從事銷售與服務的中國惠普沒有購買(近期也不準備購買)任何價格昂貴的知識管理軟件。他認為,中國惠普探索和實踐知識管理不應先從硬件建設和軟件開發入手,而應從培育適合知識管理的企業文化和提升知識管理的能力入手。

    2001年9月,惠普成立了知識管理委員會,每個部門都有代表參加。中國惠普采用知識管理的動機被歸納為整合惠普內部分散的資源,從而為惠普的整體戰略服務。接著,實施知識管理的三個目標被確定了下來:

    一、提高組織智商。中國惠普有1000余名員工,分散在中國眾多城市。惠普希望把眾多的高智商人才擰成一股繩,把以往的矢量合成為一個方向,從而使公司戰略能夠從上而下地得到貫徹。

    二、減少重復勞動。高建華把中國惠普的業務簡稱為"前端",意即與客戶關系較為靠近,不像產品研發那樣處于"后端"。隨著目前人員流動的加快,分享已有知識的風險不斷加大。公司在業務上已經有許多成功經驗,知識大多已經形成于每個員工的頭腦中,需要拿出來分享。

   

文章副欄

 

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